К экспертным методам принятия решений относятся. Экспертные методы в процессе принятия управленческих решений. Вопросы для самопроверки

Тема 8. Экспертные методы принятия решений.

Экспертные методы применяются для решения наиболее сложных, уникальных проблем, или, когда менеджер не имеет необходимой информации для построения моделей, а также решения проблем, полностью или частично не поддающихся количественному анализу, характеристике. В управленческой практике распространены следующие разновидности экспертных методов:

а) мозговая атака (или коллективная генерация идей).

б) метод комиссий.

в) метод Дельфи.

г) метод сценариев

Метод мозговой атаки

Он применяется для решения новых, малоизученных проблем или для поиска новых нестандартных решений Технология этого метода состоит из следующих стадий:

Первая стадия - формируется экспертная группа (10- 15чел).

Вторая стадия - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблем. Записка содержит:

а) краткую характеристику проблемной ситуации, причин ее возникновения, вероятных последствий,

б) анализ опыта решения подобных проблем,

в) описание метода мозговой атаки, правил ее организации;

г) формулировку проблемы в виде основного вопроса и нескольких дополнительных.

Третья стадия - генерация идей. На этой стадии и происходит собственно мозговая атака При этом правила запрещают критику предлагаемых альтернатив в процессе их высказывания Это обеспечивает более полное выявление, использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания, генерации самых безумных идей.

Четвертая стадия - систематизация идей. На этой стадии высказанные идеи объединяются в группы однородных по различным признакам

Пятая стадия - деструкция (разрушение) идей. На этой стадии все идеи подвергаются критике. Критикуют идеи эксперты другой, специально созданной для этого, группы.

Шестая стадия - составляется перечень практически применимых идей, выбирается оптимальный (или приемлемый) вариант решения проблемы.

Метод комиссии.

Состоит в организации открытых групповых дискуссий экспертов. В отличие от мозговой атаки он не запрещает взаимную критику высказываемых идей

Метод Дельфи.

Специфика метода Дельфи состоит в следующем – мнения экспертов высказываются в письменном виде и анонимно. При этом письменный опрос экспертов повторяется несколько раз. На каждом туре опроса экспертам сообщаются ответы всех экспертов предыдущего тура. В результате таких повторений происходит сближение мнений экспертов. На основе такого сближения мнений выявляется наиболее предпочтительный вариант решения проблемы.

Метод сценариев.

Сущность метода сценариев эксперты разрабатывают различные варианты развития анализируемой ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Таким образом, прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Для нахождения оптимального варианта сопоставляются варианты состояния организации с ее целями. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации максимально соответствует ее целям.

Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа , в котором содержатся:

а) цепи и задачи прогноза,

б) краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений,

в) подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций,

Метод суда.

Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа экспертовсторонники обсуждаемой альтернативы решения, выполняют роль "защиты". высказывая всевозможные аргументы в ее пользу. Другая группа, противники, выполняя функции "обвинения", используют аргументы против. Третья группа экспертов - суд - выполняет роль присяжных и выносит окончательное решение на основе сопоставления аргументов первой и второй группы.

Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки. Так, метод мозговой атаки обеспечивает нам более полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания самых фантастических идей. Мировой опыт применения этого метода доказал, что нередко в составе таких идей может содержаться оптимальный вариант решения особо сложных, уникальных проблем. Наличие этого преимущества есть следствие запрета критики альтернатив в процессе их высказывания. Но этот метод достаточно дорогой и достаточно сложна организация его применения (оплата участия экспертов самой высокой квалификации, нахождение таких экспертов в соответствующем количестве, формирование двух функционально разных групп экспертов - генераторов идей и критиков и т. д.).

В сложных ситуациях выбора менеджер может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Экспертные методы в последние десятилетия получили значительное развитие. Они опираются не на фактические взаимосвязи факторов, условий и результатов, а на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знания. Опыт показал, что практически нет таких производственных задач, которые можно было бы решить, используя только формальные методы и модели.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

Постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

Разработка процедуры проведения экспертизы;

Отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

Проведение опроса экспертов и получение их оценок;

Обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками, прежде всего это отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор - различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод коллективной генерации идей (мозговой атаки») применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти Новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.

Этап 1 – формирование экспертной группы (10-15 человек). В состав группы рекомендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом целесообразно учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

Этап 2 – составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

Описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;

Краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

Описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

Анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

Перечень возможных альтернатив решения проблемы;

Формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

Этап 3 – генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

Высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

Каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

Критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

Запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа) рекомендуется от 20 до 90 мин в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.

Этап 4 – систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

Составляется перечень всех высказанных идей;

Каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

Определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

Определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

По этим признакам производится объединение идей в группы;

В каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

Этап 5 – деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей, когда каждая из них подвергается всесторонней критике. На этом этапе эксперты - участники мозговой атаки - меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20-25 человек. Суть этого этапа в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

Этап 6 – составление перечня практически применимых идей. Снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:

§ составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

§ вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения; составляется окончательный список возможных альтернатив.

Метод сценариев, является одним из перспективных методов прогнозирования. Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии.

Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

Построение сценариев - творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

Цели и задачи прогноза;

Краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

Подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

Метод Делфи, его сущность заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:

Индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов должен быть изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов;

Сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;

Информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;

Повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, предлагает новый вариант решения и его обоснование;

После обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое и принимается в качестве решения данной проблемы.

Метод Дельфи имеет весьма существенные достоинства, которые иногда делают его незаменимым. Во-первых, заочность и анонимность позволяют избежать конформизма или ориентации на авторитеты, что могло бы возникнуть, если бы экспертов собрали вместе и они должны были бы обнародовать свое мнение. Во-вторых, эксперты имеют возможность изменить свое мнение без риска "потерять лицо".

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, а это повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы относятся к слабоструктурированным, и для того чтобы такую проблему разрешить, необходимо «снять» неопределенность, а для этого нужна дополнительная информация. Одной из возможных технологий добывания информации является экспертиза и использующиеся в ней методы. Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях: определение целей, разработка сценариев развития ситуации, генерирование альтернатив, определение рейтингов, формирование оценочных систем (критериев, шкал, правил выбора наиболее предпочтительных альтернатив), экспертный прогноз (оценка последствий решений). Применение экспертных методов в конфликтологии не ограничивается только этими случаями. Принятие решения является функцией управления конфликтом, поэтому в дополнение к перечисленным случаям могут быть отнесены и другие ситуации, возникающие при данном явлении.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы.

Эксперт, в широком смысле, - это высококвалифицированный специалист, суждения которого наиболее компетентны в данной предметной области. Обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Основными этапами в методе экспертных оценок являются: подбор экспертов, проведение опроса и обработка результатов.

Характеристики экспертов определяются на основе индивидуальных качеств, таких как компетентность, креативность (способность решать творческие задачи), отношение к экспертизе, конструктивность мышления, коллективизм, самокритичность. Существуют требования по этим характеристикам, которым должны соответствовать эксперты.

Формирование состава экспертной комиссии определяется особенностями сложившейся ситуации, требующей решения, возможностями участвовать в работе комиссии организаторов экспертизы, а также самих специалистов. Это ответственное дело, им занимается руководитель. Существуют независимые центры экспертиз.

Одной из задач Центра конфликтологии (ЦК) при институте социологии РАН, руководимого Е.И.Степановым, является конфликтологическая экспертиза и экспертный мониторинг. Экспертные технологии актуальны и востребованы в конфликтологии. ЦК при институте социологии РАН вместе с региональными отделениями в Нижнем Новгороде, Ставрополе, Краснодаре и других городах исследуют динамику социальной напряженности и конфликтные ситуации социального, этнополитического, межэтнического характера, заявляющие о себе в последние десятилетия в России, особенно в южных регионах и на Северном Кавказе. Основу любого мониторинга составляет исходная информация. Как ее собирать и как обрабатывать, чтобы результаты экспертизы имели смысл и могли быть доведены до политиков и общественных деятелей? Это сложная задача, требующая глубокого понимания, развития методического аппарата и дальнейших исследований. Можно сформулировать общую задачу конфликтологической экспертизы как обеспечение конструктивного участия конфликтологии в демократических преобразованиях современного российского общества. Возможны варианты частных задач. Проблем в экспертизе много - это и выявление существенных факторов, характеризующих конфликтные стороны жизни людей, и определение «конфликтогенных областей» в организациях, прогнозирование и отслеживание наивысшей точки конфликтогенности, переход через которую может привести к деструктивному по своим последствиям конфликту, а своевременно предпринятые меры по устранению причин - к сохранению ситуации в управляемых рамках. Такого рода мероприятия требуют знания определенных приемов, методов и организации проведения экспертиз, и здесь нельзя обойтись без знания классических приемов проведения экспертиз.

Рассмотрим некоторые из них.

Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества этого метода: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками: отсутствие анонимности, что может привести к проявлению конформизма; дискуссии нередко приобретают характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно может претерпеть изменения.

Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонником рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая группа объявляется ее противником и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма». Основная его направленность - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих высказываний: во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможной реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений, и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето, формализованный количественно. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20 к 80, из всей совокупности каждым из присутствующих отбирается 20 % идей, с его точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). Например, по решению проблемы было высказано 40 идей. Согласно принципу Парето из них следует выбрать 8 (20 %), принципиально способствующих решению данной задачи. Каждый специалист делает такой выбор, производя соответствующие отметки. В конечном счете, выявляется 8 идей, чаще всех попадавших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной проработки и решения проблемы. В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руководителю экспертизы, направляющему дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.

Метод Дельфы,р азработанный Хелмером и Делки, является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Экспертизы по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказывающих «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов различных научных школ, специалистов различных профилей.

Метод прогнозного графа. Качество прогноза зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечных целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная цель, а промежуточные цели, сформулированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведение дополнительных исследований и разработок.

Метод сценариев . Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить решение М.И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 г. Рассмотрев различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению - оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим исключением невозможных ситуаций расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной.

При высокой степени полезности оценки экспертов не всегда бывают точны. В принципе, оценить точность суждений эксперта возможно при тестовом характере оцениваемого показателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для формирования комиссий.

Основные проблемы совершенствования и развития экспертных технологий связаны с проработкой следующих направлений.

1. Формирование экспертной комиссии. При этом необходимо предусмотреть возможность эффективного взаимодействия экспертов с целью получения полной и адекватной оценки объекта экспертизы. В ее состав должны входить высокие профессионалы, имеющие опыт эффективной работы экспертами и знакомые с объектом экспертизы. Информационный обмен между экспертами необходим, прежде всего, в экспертных процедурах, целью которых является выработка альтернативных вариантов решений в сложных ситуациях. Так, в основе метода «мозговой атаки» лежит активный обмен информацией с обязательным приведением аргументации как в поддержку высказанной идеи, так и против нее. Без эффективной организации такого обмена информацией уровень подготовленности управленческих решений значительно снижается.

2. Организация и проведение экспертиз. Наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации - одно из условий эффективности экспертиз.

3. Получение достоверной экспертной информации.

4. Определение результирующих экспертных оценок.

5. Многокритериальные оценки.

6. Корректная обработка и анализ результатов экспертиз.

7. Компьютерные системы поддержки. Автоматизированные системы включают технологическое сопровождение, необходимое автоматическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания для организации и проведения экспертиз специфического характера.

Подводя итоги, нужно отметить одну из важных особенностей именно конфликтологической экспертизы - необходимость наличия у эксперта знаний не только в области конфликтологии, но также в той предметной области, куда он будет приглашен для проведения экспертизы. Поэтому необходимо детальное изучение многих смежных с данной дисциплиной областей знаний.

Контрольные вопросы

1. Определите принципиальное отличие коллективного выбора от индивидуального.

2. Назовите основные принципы согласования коллективных решений.

3. Поясните область применения принципов согласования при использовании альтернативных методов урегулирования и разрешения конфликтов.

5. Объясните суть парадокса Эрроу.

6. Какова область приложения экспертных технологий в конфликтологии?

7. Поясните основные приемы организации экспертиз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известный российский математик Д.В. Юдин в одной из своих последних статей, которая называется «Выбор и компромисс», пишет: «Вся человеческая жизнь - личная и общественная - непрерывная цепь решений. Поведение человека и общества определяются разумом и чувствами (логикой и верой, наукой и моралью, сознанием и подсознанием)». Конфликты являются неотъемлемой составляющей нашей жизни. От наших действий, поступков и решений зависит часто их исход и последствия, как для нас, так и для противоположной стороны. Выбор - это то, что делается на всех этапах развития конфликта, начиная с осознания субъектом проблемы, и заканчивая принятием некого обоюдного решения, оформленного в виде соглашения, которое часто базируется именно на компромиссе. Рациональная составляющая принимаемых в конфликте решений может стать доминирующей над иррациональной составляющей, обусловленной высоким психологическим напряжением, для этого следует вовремя «брать себя в руки», пытаться менять ситуацию, используя рациональные подходы.

Учебная дисциплина «Основы теории принятия решений в конфликте» введена в программу подготовки студентов отделения конфликтологии не так давно, одновремнно с его образованием в 1999 г. По этой причине и из-за сложности восприятия студентами гуманитарного отделения теории принятия решений, в основном базирующейся на математических методах, еще практически отсутствуют доступные для усвоения учебники и учебно-методические пособия по этому курсу. Предлагаемое учебное пособие является одной из первых попыток восполнить данный пробел.

В содержание учебного пособия вошли, прежде всего, наиболее значимые темы, которые соответствуют государственному образовательному стандарту. В рамках рассмотренных тем студентам предложены вводные знания по предмету данной дисциплины, содержанию и этапам задачи принятия решений, роли принятия решений в управлении конфликтом, системному подходу, методам принятия индивидуальных и коллективных решений, практическим процедурам для сравнения многокритериальных альтернатив, проблемам и критериям принятия решений в условиях неопределенности, системам голосования, методам и организации экспертиз. Основная часть материала иллюстрирована примерами, для восприятия которых, достаточно знаний математики средней школы. В Приложении приводится описание деловой игры, исходные данные которой используются также в примерах для иллюстрации многих подходов. Как пишет известный математик Т. Саати, ратующий за такую интерпретацию математических методов, которая делала бы доступной использование их в других областях, «подход не должен превышать возможности среднего человека для понимания». Надеемся, что применительно к конфликтологии, эта идея нашла свое отражение в данном пособии, которое призвано пополнить знания и практический инструментарий студентов конфликтологов подходами и методами теории принятия решений применительно к конфликту.

ЛИТЕРАТУРА

Основная

Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии. М., 1995.

Бирман Л.А.

Вентцель Е.С . М., 1989.

Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 1984.

Ларичев О.И.

Ларичев О.И

Литвак Б.Г . Экспертные оценки и принятие решений. М., 1996.

Михайлов В.И . Как принимать решения: Учеб. пособие. СПб., 1999.

Науман Э. Принять решение - но как? / Пер. с нем. М., 1987.

Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов: Учеб. пособие для высших учебных заведений. 2-е изд, перераб. и доп. М., 2001.

Юкаева В.С

Дополнительная

Вилкас Э. Й., Майминас Е. З . Решения: Теория, информация, моделирование. М., 1981

Герасименко И.Я., Юсупов Р.М. Социология конфликта: Методы и модели. СПб., 1999.

Диев В.С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция. Новосибирск, 2001.

Дружинин В.В., Конторов Д.С., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. М., 1989.

Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. М.,1976.

Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. СПб., 2001.

Кирхлер Э., Шрот А. Принятие решений в организациях // Психология труда и организационная психология. Т. 4. / Пер. с нем. Харьков., 2004.

Крюкова Т.В. О возможности применения математических методов в задачах конфликтологии // Конфликтология - теория и практика. 2004. № 2.

Кузютин Д.В. Математические методы стратегического анализа многосторонних отношений: Голосование. Многосторонние соглашения: Учеб. пособие. СПб., 2000.

Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М., 1973.

Моисеев Н.Н. Размышления о современной политологии. М., 2000.

Человек и биосфера. Опыт системного анализа и эксперименты с моделями. М., 1985.

Петросян Л.А., Зенкевич Н.А., Семина . Е.А.

Ременников В.Б. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2000

Саати Т.Л . Математические модели конфликтных ситуаций / Пер. с англ., под ред. И.А. Ушакова. М., 1977.

Саати Т., Кернс К .

Сорина Г.В. Основы принятия решений: Учеб. пособие. М., 2004.

Эрроу К. Дж. Коллективный выбор и индивидуальные ценности / Пер. с англ.; науч. ред., авт. предисл. Ф.Т. Алескеров. М, 2004.

Юдин Д.В. Выбор и компромисс // Известия академии наук. Теории и системы управления. 2004. № 3.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Деловая игра «Принятие коллективного решения»

1. Цель игры. Ознакомить студентов с конфликтогенной сущностью коллективного выбора, научить анализировать проблему, определять показатели и критерии, вырабатывать альтернативы, выбирать из них наилучшую.

2. Установка. Представьте себе, что вы работники одного из филиалов «Экспресс - почты России». Каждый день вам приходится доставлять почту на автомобилях, принадлежащих этой организации, в разные районы города и в пригород. Вам нравится ваша работа, вы стараетесь выполнять ее качественно, к тому же содержать автомобиль в хорошем состоянии, так как от этого зависит оперативность вашей доставки почты клиентам. В вашей группе 6 человек, один из которых является менеджером (бригадиром), он работает в конторе, поэтому не имеет служебного автомобиля. Ниже приведены некоторые факты относительно автомобилей и членов команды, которые сообщает Валерий - менеджер филиала.

Большинство из вас выполняет работу в пределах города, а Георгий, Иван и Елена также и за городом.

Вы будете одним из людей, описанных выше, и вам дадут дополнительные инструкции (легенды). Во время игры необходимо придерживаться фактов и установок, которые будут содержать дополнительные инструкции. Можно развивать те чувства, которые у вас возникнут в процессе игры. Если в процессе игры возникнут ситуации, не предусмотренные и, соответственно, не описанные в роли, надо поступать так, как вы поступили бы в реальной ситуации.

От руководства компании поступило предложение о списании одного из автомобилей, так как поступили новые автомобили и один, фирмы «Шевроле», отдают в вашу группу. Ваш менеджер Валерий объявляет вам об этом, причем он не хочет брать на себя ответственность за данное решение и отдает право открытого, честного и справедливого принятия решения «кому отдать новый автомобиль?» самим членам группы.

Условия игры. Проходит общее собрание работников данной группы филиала, на котором разворачивается дискуссия о том, почему именно вам нужен этот новый автомобиль, а потом рассматриваются различные варианты. Все высказываются по очереди, пытаются в рамках своих «легенд» обосновать необходимость предоставления нового автомобиля, а также и других вариантов.

Разбор проведенной игры. Кроме непосредственно участвующих в игре, присутствуют и наблюдатели, которые следят за ее ходом и другими моментами, происходящими в процессе ее. Как наблюдателям, так и непосредственным участникам, предлагается ответить на ряд вопросов.

1. Как менеджер представил проблему?

2. Была ли установка на помощь?

3. Было ли представление проблемы точным и ясным?

4. Избегал ли руководитель навязывать свое решение?

5. Что происходило в процессе дискуссии?

6. Все ли участвовали в обсуждении?

7. Использовал ли коллектив метод давления на кого-то?

8. Избегал ли менеджер принимать чью-либо сторону?

9. Каковы точки рассогласования в коллективе?

10. Как менеджер работал с содержанием проблемы?

11. Задавал ли он вопросы, чтобы помочь развить идеи?

12. Кто предложил окончательное решение?

13. Что делал менеджер (если делал), чтобы получить единодушное согласие по окончательному решению?

14. Как было зафиксировано окончательное решение?

Введение................................................................................................................

Тема 1. Принятие решения как особый процесс человеческой
деятельности. Роль принятия решений в конфликте............................

1.1. Сущность принятия решения в конфликте...........................................

1.2. Основные понятия и определения..........................................................

1.3. Оценки по критериям. Количественные и качественные
шкалы......................................................................................................

1.4. Многодисциплинарный характер науки о принятии решений............

Тема 2 . Принятие решения как функция управления........................................

2.1. Роль принятия решения в управлении конфликтом.............................

Тема 3. Методы и модели принятия решений....................................................

3.1. Методы принятия решений.....................................................................

3.2. Математические модели в принятии решений......................................

3.3. Системный подход..................................................................................

Тема 4. Количественные методы принятия решений.........................................

4.1. Основные понятия исследования операций...........................................

4.2. Проблема выбора решения в условиях неопределенности..................

Тема 5. Многокритериальные задачи принятия решений.................................

5.1. Сущность многокритериального выбора..............................................

5.2. Способы определения коэффициентов относительной
важности показателей.............................................................................

5.3. Способ сведения качественных и разных по размерности
показателей к единой шкале...................................................................

5.4. Способы сравнения альтернатив............................................................

5.5. Принятие решений в условиях неопределенности и риска...................

Тема 6. Коллективные решения..........................................................................

6.1. Сущность группового выбора................................................................

6.2. Принципы согласования решений..........................................................

6.4. Аксиомы Эрроу.......................................................................................

6.5. Экспертные методы в процессе разработки решений...........................

Заключение............................................................................................................

Литература.............................................................................................................

Приложение...........................................................................................................

Учебное издание

Татьяна Васильевна Крюкова

ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОНФЛИКТЕ

Учебное пособие

Зав. редакцией Г.И. Чередниченко

Редактор Н.Г. Юдович

Технический редактор Л.Н. Иванова

Обложка А.В. Калининой

Подписано в печать с оригинала-макета 25.09.2005.
Ф-т 60х84/16. Усл. печ. л. 0,00. Уч.-изд. л. 0,00.
Тираж 100 экз. Заказ № .

РОПИ С.-Петербургского государственного университета.
199034, С.-Петербург, Университетская наб., 7/9.

Типография Издательства СПбГУ.
199061, С.-Петербург, Средний пр., 41.

Ларичев О.И . Наука и искусство принятия решений. М., 1979.

Вилкас Э. Й., Майминас Е. З . Решения: теория, информация, моделирование. М., 1981.

Бирман Л.А . Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 2004.

Вентцель Е.С . Исследование операций: Задачи, принципы, методология. М., 1989.

Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки товаров (основы квалиметрии). М., 1982.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М., 1991.

Фишер Р., Юри У.

Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. 4-е изд. М., 1987.

Лебедева М.М.

Емельянов С.М . Практикум по конфликтологии. СПб., 2000.

Гришина Н.В . Психология конфликта. СПб., 2000.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е.И. Степанова. М.., 2000.

Конфликтология. Ростов н/Д, 2000. (Серия «Учебники и учебные пособия».)

Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. СПб, 2000.

По А.И. Стребкову.

Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. М., 1993.

Евланов Л.Г . Теория и практика принятия решений. М., 1984.

Ларичев О.И . Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. М., 2002.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е.И. Степанова. М., 2000.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. СПб., 1992.

Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов: Учеб. пособие. М., 1999.

Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 1999.

Петросян Л.А, Зенкевич Н.А., Семина Е.А. Теория игр: Учеб. пособие для ун-тов. М., 1998.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М., 1991.

Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 2004.

Лебедева М.М . Политическое урегулирование конфликтов: Учеб. пособие. М., 1999.

Цит. По: Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов: Учеб. пособие для высших учебных заведений. 2-е, изд., перераб. и доп. М., 2001, с.7.

Юдин Д.В . Вычислительные методы теории принятия решений. М., 1989.

Моисеев Н.Н., Александров В.В., Тарко А.М. Человек и биосфера. Опыт системного анализа и эксперименты с моделями. М.,1985.

Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 1979.

Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов.

Цит. по: Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 1979, С. 48

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология. М., 1989.

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология.

Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. М., 1976.

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология.

Фон Нейман Дж., Моргенштерн О . Теория игр и экономическое поведение / Пер. с англ., под ред. Н.Н. Воробьева. М., 1970 (1944).

Информация и управление. Философско-методологические аспекты: Сб. трудов / Отв. ред. Л.Г. Антипенко, В.И. Кремянский. М., 1985.

Кирхлер Э., Шрот А. Принятие решений в организациях // Психология труда и организационная психология. Т. 4 / Пер. с нем. Х., 2004; Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979; Корнилова Т.В . Психология риска и принятие решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2003.

Михайлов В.И. Как принимать решения: Учеб. пособие. СПб., 1999.

Моисеев Н.Н . Размышления о современной политологии. М., 2000. С. 30

Эрроу К. Дж . Коллективный выбор и индивидуальные ценности / Пер. с англ.; науч. ред., авт. предисл. Ф.Т. Алескеров. М., 2004. С. 15

Цит. по: Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии. С. 37

Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. СПб., 1999.

Кузютин Д.В . Математические методы стратегического анализа многосторонних отношений: Голосование. Многосторонние соглашения: Учеб. пособие. СПб., 2000; Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии.

Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах.

Ременников В.Б. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2000.

Тезисы докладов и выступлений на II Международном конгрессе конфликтологов «Современная конфликтология: Пути и средства содействия развитию демократии, культуры мира и согласия» / Отв. ред. Е.И. Степанов. Т. 1, 2. СПб., 2004.

Юкаева В.С . Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 1999.

Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М., 1996.

Юдин Д.В . Выбор и компромисс // Известия академии наук. Теории и системы управления. 2004. № 3. С. 113–119.

Как будет изменяться экономическая обстановка с течением времени? Что будет с окружающей природной средой через десять лет? Как изменится экологическая обстановка? Будет ли обеспечена экологическая безопасность промышленных производств или же вокруг станет простираться рукотворная пустыня? Достаточно вдуматься в эти постановки естественных вопросов, проанализировать, как десять или тем более двадцать лет назад мы представляли себе сегодняшний день, чтобы понять, что стопроцентно надежных прогнозов просто не может быть. Вместо утверждений с конкретными числами можно ожидать лишь качественных оценок. Тем не менее, менеджеры, экономисты, инженеры, должны принимать решения. Например, об экологических и иных проектах и инвестициях, последствия которых скажутся через десять, двадцать и т.д. лет. Как быть? Остается обратиться к методам экспертных оценок. Что это за методы?

Бесспорно совершенно, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт , знания и интуицию специалистов. После второй мировой войны в рамках научного движения, включающего кибернетику, информатику, теорию управления, менеджмент и исследование операций, стала развиваться самостоятельная дисциплина - теория и практика экспертных оценок.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов . Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР - лицо, принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или при угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода - военный совет 1812 г. в Филях, на котором под председательством М.И. Кутузова решался вопрос: "Давать или не давать французам сражение под Москвой?"

Простейший пример экспертных оценок - оценка номеров в КВН. Каждый из членов жюри поднимают фанерку со своей оценкой, а технический работник вычисляет среднюю арифметическую оценку, которая и объявляется как коллективное мнение жюри (ниже увидим, что такой подход некорректен с точки зрения теории измерений).

В фигурном катании процедура усложняется - перед усреднением отбрасываются самая большая и самая маленькая оценки . Это делается для того, чтобы не было соблазна завысить оценку одной спортсменке (например, соотечественнице) или занизить другой. Такие резко выделяющиеся из общего ряда оценки будут сразу отброшены.

Экспертные оценки часто используются при выборе, например:

одного варианта технического устройства для запуска в серию из нескольких образцов,
группы космонавтов из многих претендентов,
набора проектов научно-исследовательских работ для финансирования из массы заявок,
получателей экологических кредитов из многих желающих,
при выборе инвестиционных проектов для реализации среди представленных, и т.д.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР , при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома" (о нем - дальше).

Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма насыщенных математикой и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики.

Метод Дельфи . Один из наиболее известных методов экспертных оценок - это метод Дельфи . Название дано по ассоциации с древним обычаем для получения поддержки при принятии решений обращаться в Дельфийский храм. Он был расположен у выхода ядовитых вулканических газов. Жрицы храма (пифии), надышавшись отравы, начинали пророчествовать, произнося непонятные слова. Специальные "переводчики" - жрецы храма толковали эти слова и отвечали на вопросы пришедших со своими проблемами паломников. Те спрашивали, отправляться ли в морское путешествие, вступать ли в брак, заключать ли договор с тем или иным деловым партнером, начинать ли войну, и т.д.

Технология экспертного оценивания состояла в следующем. Получив "заказ на экспертное прогнозирование", жрецы передавали его пифиям, выслушивали пророчества пифий, а затем толковали услышанное заказчику. С течением времени в храме накапливались пожертвования и памятные доски от тех, для кого прогнозы сбылись. Если же прогноз не осуществился, то сообщить об этом зачастую было некому, - заказчик лежал на морском дне или был убит в битве, разорен и продан в рабство, и т.п.

По традиции говорят, что Дельфийский храм находился в Греции. Но там нет вулканов. Видимо, он был в Италии - у Везувия или Этны, а сами описанные предсказания происходили в XII-XIV вв. Это вытекает из высшего достижения современной исторической науки - новой статистической хронологии.

В США в 1960-х годах методом Дельфи назвали экспертную процедуру прогнозирования научно-технического развития. В первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение. Надо сказать, что реальные результаты исследования оказались довольно скромными - хотя дата высадки американцев на Луну была предсказана с точностью до месяца, все остальные прогнозы провалились - холодного термоядерного синтеза и средства от рака в ХХ в. человечество не дождалось.

Однако сама методика оказалась популярной - за последующие 15 лет она использовалась не менее 40 тыс. раз. Средняя стоимость экспертного исследования по методу Дельфи - 5 тыс. долларов США, но в ряде случаев приходилось расходовать и более крупные суммы - до 130 тыс. долларов.

Метод сценариев . Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев , применяемый прежде всего для экспертного прогнозирования. Рассмотрим основные идеи технологии сценарных экспертных прогнозов.

Социально-экономическое или, скажем, экологическое прогнозирование, как и любое прогнозирование вообще, может быть успешным лишь при некоторой стабильности условий. Однако решения органов власти, отдельных лиц, иные события меняют условия, и события развиваются по -иному, чем ранее предполагалось. Вполне очевидно, что после первого тура президентских выборов 1996 г. о дальнейшем развитии событий можно было говорить лишь в терминах сценариев: если во втором туре победит Б.Н. Ельцин, то будет то-то и то-то, если же победит Г.А. Зюганов, то события пойдут так-то и так-то.

Метод сценариев необходим не только в социально-экономической или экологической области. Например, при разработке методологического, программного и информационного обеспечения анализа риска химико-технологических проектов необходимо составить детальный каталог сценариев аварий, связанных с утечками токсических химических веществ. Каждый из таких сценариев описывает аварию своего типа, со своим индивидуальным происхождением, развитием, последствиями, возможностями предупреждения.

Таким образом, метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

Возможность подобной декомпозиции не очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;
прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы.

Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств, приводит к весьма громоздким математическим моделям.

Набор сценариев должен быть обозрим. Приходится исключать различные маловероятные события - прилет инопланетян, падение астероида, массовые эпидемии ранее неизвестных болезней, и т.д. Само по себе создание набора сценариев - предмет экспертного исследования. Кроме того, эксперты могут оценить вероятности реализации того или иного сценария.

Прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы также осуществляется в соответствии с описанной выше методологией прогнозирования. При стабильных условиях могут быть применены статистические методы прогнозирования временных рядов. Однако этому предшествует анализ с помощью экспертов, причем зачастую прогнозирование на словесном уровне является достаточным (для получения интересующих исследователя и ЛПР выводов) и не требующим количественного уточнения.

Как известно, при принятии решений на основе анализа ситуации (как говорят, при ситуационном анализе ), в том числе анализа результатов прогнозных исследований, можно исходить из различных критериев. Так, можно ориентироваться на то, что ситуация сложится наихудшим, или наилучшим, или средним (в каком-либо смысле) образом. Можно попытаться наметить мероприятия, обеспечивающие минимально допустимые полезные результаты при любом варианте развития ситуации, и т.д.

Мозговой штурм . Еще один вариант экспертного оценивания - мозговой штурм . Организуется он как собрание экспертов, на выступления которых наложено одно, но очень существенное ограничение - нельзя критиковать предложения других. Можно их развивать, можно высказывать свои идеи, но нельзя критиковать! В ходе заседания эксперты, "заражаясь" друг от друга, высказывают все более экстравагантные соображения. Часа через два записанное на магнитофон или видеокамеру заседание заканчивается, и начинается второй этап мозгового штурма - анализ высказанных идей. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из них 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекты, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль , повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п.

При этом интерпретация идей - творческий процесс. Например, при обсуждении возможностей защиты кораблей от торпедной атаки была высказана идея: "Выстроить матросов вдоль борта и дуть на торпеду, чтобы изменить ее курс". После проработки эта идея привела к созданию специальных устройств, создающих волны, сбивающие торпеду с курса.

Особую значимость имеет метод мозговой атаки . Он применяется для решения новых, малоизученных проблем или для поиска новых нестандартных решений. Технология этого метода состоит из следующих стадий. На первой стадии формируется экспертная группа (10 - 15чел.).

Вторая стадия - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблем. Записка содержит: а) краткую характеристику проблемной ситуации, причин ее возникновения, вероятных последствий; б) анализ опыта решения подобных проблем; в) описание метода мозговой атаки, правил ее организации; г) формулировку проблемы в виде основного вопроса и нескольких дополнительных.

Третья стадия - генерация идей. На этой стадии и происходит собственно мозговая атака. При этом правила запрещают критику предлагаемых альтернатив в процессе их высказывания. Это обеспечивает более полное выявление, использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания, генерации самых безумных идей.

Четвертая стадия - систематизация идей. На этой стадии высказанные идеи объединяются в группы однородных по различным признакам.

Пятая стадия - деструкция (разрушение) идей. На этой стадии все идеи подвергаются критике. Критикуют идеи эксперты другой, специально созданной для этого, группы. На шестой стадии составляется перечень практически применимых идей, выбирается оптимальный (или приемлемый) вариант решения проблемы.

Метод комиссий используется для решения традиционных проблем. Технология его состоит в организации регулярных собраний для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработка в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке большого количества альтернативного решения. Но этот метод имеет и недостатки, прежде всего это отсутствие анонимности. В результате его могут возникнуть сильные проявления конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Поэтому дискуссии часто превращаются к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный недостаток - различная активность экспертов, не всегда отражающая их компетентность. Следующий недостаток проявляется в том, что публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменялось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (неоконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод Дельфи, его технологию отличают от других следующие три специфические особенности: а) анонимность экспертов, б) регулируемая обратная связь, в) статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам. Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, то есть такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило - четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. В результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. Таким образом, технология метода Дельфи позволяет обобщить индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение.

Сущность метода сценариев : эксперты разрабатывают различные варианты развития анализируемой ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Таким образом, прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Для нахождения оптимального варианта сопоставляются варианты состояния организации с ее целями. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации максимально соответствует ее целям.

Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а) цели и задачи прогноза; б) краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; в) подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций; г) рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа экспертовсторонники обсуждаемой альтернативы решения, выполняют роль «защиты», высказывая всевозможные аргументы в ее пользу. Другая группа, противники, выполняя функции «обвинения», используют аргументы против. Третья группа экспертов - суд - выполняет роль присяжных и выносит окончательное решение на основе сопоставления аргументов первой и второй группы.